近年來，云南省國資委和省屬企業(yè)堅(jiān)持高質(zhì)量發(fā)展導(dǎo)向，堅(jiān)持市場化改革，從小切口破題，往縱深處發(fā)力，不斷推進(jìn)國有企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益提升。其中，云南省工投集團(tuán)創(chuàng)新資產(chǎn)運(yùn)營模式，盤活存量資產(chǎn)質(zhì)效；云南省股權(quán)公司以“1+N”股權(quán)代表創(chuàng)新管理新模式；云南省戎合控股合力聯(lián)動(dòng)開新局等改革措施，不斷為云南高質(zhì)量跨越式發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐。
升級(jí)改造老舊資產(chǎn)
相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2023年12月底，云南省國資委監(jiān)管企業(yè)資產(chǎn)總額同比增長4.58%、達(dá)3.27萬億元，累計(jì)實(shí)現(xiàn)收入7262.17億元；累計(jì)完成固定資產(chǎn)投資同比增長2.52%、達(dá)1326.64億元；實(shí)繳稅費(fèi)同比增長0.31%、達(dá)263.55億元，發(fā)揮了國有經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)作用和戰(zhàn)略支撐作用。
在這一輪改革中，云南省工投集團(tuán)針對(duì)過去園區(qū)企業(yè)產(chǎn)業(yè)定位不明確、規(guī)劃不清晰、發(fā)展模式趨同，導(dǎo)致核心產(chǎn)業(yè)缺失，大量閑置資產(chǎn)問題，想辦法、出思路。積極創(chuàng)新資產(chǎn)運(yùn)營模式，通過升級(jí)改造老舊資產(chǎn)，重新激活資產(chǎn)市場價(jià)值，實(shí)現(xiàn)存量資產(chǎn)盤活，推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)工作取得較好成效。其中，通過線上線下多種招商渠道，精準(zhǔn)定位，精準(zhǔn)宣傳，開展整體打包對(duì)外招商工作，成功引入優(yōu)質(zhì)合作方中國東方教育集團(tuán)等入駐。2023年，云南省工投集團(tuán)經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額同比增長7435萬元。
此外，云南省工投集團(tuán)通過“租賃+改造”方式盤活老舊閑置低效資產(chǎn)，以房屋安全鑒定為抓手，加強(qiáng)安全隱患整治和加固修繕，有效破解老舊廠區(qū)資產(chǎn)效益低、結(jié)構(gòu)質(zhì)量差、安全隱患大等問題，提升了生活區(qū)整體資產(chǎn)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)老舊資產(chǎn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
云南省工投集團(tuán)還將原有閑置土地房屋資產(chǎn)，打造成專業(yè)性美業(yè)職業(yè)技能培訓(xùn)學(xué)校，年招生住校規(guī)模達(dá)1100余人。通過升級(jí)改造老舊房屋資產(chǎn)，不僅解決了住戶的實(shí)際困難和問題，提高了資產(chǎn)自身市場價(jià)值，還帶動(dòng)廠區(qū)生活片區(qū)商鋪收益以及資產(chǎn)租賃收入增長，為后續(xù)盤活存量資產(chǎn)提供了可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗(yàn)方法。
“1+N”管理新模式
云南省股權(quán)公司在現(xiàn)代企業(yè)制度框架下，按照市場化規(guī)則，通過“一企一策”原則，量身定制管理辦法、管理協(xié)議，直接管理和委托管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“提名、選派、管理、考核、績效薪酬二次分配”閉合管理，逐步形成“1+N”股權(quán)代表管理的有效模式。
在上述模式下，云南省股權(quán)公司通過完善體系、強(qiáng)化管理、以能賦薪等措施，推進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展。其中，制定《股權(quán)公司參股企業(yè)股權(quán)代表管理辦法》《股權(quán)公司委派股權(quán)代表日常評(píng)價(jià)實(shí)施細(xì)則》等制度，將股權(quán)代表隊(duì)伍制度建設(shè)工作貫穿“選、用、育、留”各個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí)，從履職能力、工作實(shí)績、職業(yè)操守、勤勉盡責(zé)、廉潔從業(yè)等維度對(duì)股權(quán)代表開展考核，實(shí)行績效薪酬二次分配制度，切實(shí)提升股權(quán)代表履職能力，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)精氣神，為探索建立股權(quán)代表人才庫奠定工作基礎(chǔ)。
強(qiáng)抓管理合力聯(lián)動(dòng)開新局
云南省戎合控股則以改革目標(biāo)為導(dǎo)向，依托戎合控股產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)，深化與民爆集團(tuán)兩級(jí)融合，加快民爆板塊、機(jī)械加工板塊、特種裝備板塊重組，著力打通改革過程中的“梗阻”，垂直一體化管理突破，不斷激發(fā)企業(yè)改革的內(nèi)生動(dòng)力。同時(shí)，整合戎合控股、云南民爆兩級(jí)管理機(jī)構(gòu)，將原有兩級(jí)13個(gè)職能部門縮減至9個(gè)，精簡機(jī)構(gòu)、減少層級(jí)、全員競聘上崗，持續(xù)提高公司運(yùn)營效能。
云南省戎合控股通過優(yōu)化總部機(jī)構(gòu)與人員配置，全面開放崗位補(bǔ)位，建立健全領(lǐng)導(dǎo)人員競聘上崗、末等調(diào)整和不勝任退出等制度，實(shí)行公開招聘破解人才流動(dòng)障礙，搭建好干部隊(duì)伍老、中、青分布模式，為企業(yè)發(fā)展做好人才支撐。
此外，云南省戎合控股以委派所屬企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的方式，初步實(shí)現(xiàn)資金集中監(jiān)管，并以“一利五率”為重點(diǎn)展開對(duì)各級(jí)企業(yè)的差異化、針對(duì)性考核，實(shí)行季度經(jīng)營分析“紅黑榜”，找原因、定對(duì)策，推動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)質(zhì)的有效轉(zhuǎn)變。
