在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)格局深刻調(diào)整、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時(shí)期，2025年作為《國有企業(yè)改革深化提升行動(dòng)方案（2023—2025年）》的收官之年，承載著推動(dòng)國有企業(yè)邁向高質(zhì)量發(fā)展新階段的歷史使命。自黨的二十屆三中全會(huì)以來，國有企業(yè)改革不斷深化，內(nèi)部管理機(jī)制的優(yōu)化取得顯著成效，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展注入了強(qiáng)勁動(dòng)力。然而，面對新時(shí)代的發(fā)展要求，特別是在員工管理與激勵(lì)機(jī)制的“三項(xiàng)制度改革”方面，仍存在不徹底、不到位等問題，成為制約國有企業(yè)進(jìn)一步激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力、提升市場競爭力的關(guān)鍵因素。
深化三項(xiàng)制度改革，既要“做加法”，也要“做減法”
首先，建立科學(xué)合理的用工制度。國有企業(yè)在堅(jiān)持市場化用工制度的基礎(chǔ)上，仍需建立“深度的人才盤點(diǎn)”和“通暢的晉升通道”等程序，為深化三項(xiàng)制度改革做加法。一方面，企業(yè)需要深入分析對各類人才的需求，并開展橫向跨部門和縱向跨層級的人才盤點(diǎn)工作，為企業(yè)建立全方位、立體式的人力資源庫。另一方面，企業(yè)需要對于盤點(diǎn)出的人才，進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)、客觀評價(jià)和合理任用，通過建立多通道的晉升渠道為不同職位序列和層級的員工搭建暢通的晉升路徑。
其次，建立客觀、科學(xué)的晉升機(jī)制。國企改革若要收到成效，則必須吐故納新。因此，若要激發(fā)國有企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力，則必須對阻礙企業(yè)發(fā)展的三項(xiàng)制度做減法。員工是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，而晉升則是激發(fā)員工工作熱情的重要措施。如今，有些國有企業(yè)依然保留憑年頭升職稱、靠資歷升職位的傳統(tǒng)機(jī)制。一方面，國企應(yīng)該著力搭建客觀、科學(xué)的晉升機(jī)制，把員工的個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)和對組織的貢獻(xiàn)作為最重要的標(biāo)尺，以此來決定員工的晉升資格；另一方面，對于工作業(yè)績不達(dá)標(biāo)或者排名靠后的，要給予相應(yīng)的負(fù)激勵(lì)措施。
最后，建立落地可行的監(jiān)管制度。建立一套完善的監(jiān)管制度，是三項(xiàng)制度改革落地的有效保障。第一，要識(shí)別監(jiān)督主體，明確監(jiān)督對象，清晰地梳理出監(jiān)管工作的兩端歸口；第二，要確定監(jiān)管內(nèi)容，確保內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一并服務(wù)于組織發(fā)展規(guī)劃，制定具體的、可量化的、可達(dá)成的、高度相關(guān)性和具有時(shí)效性的目標(biāo)；第三，要加強(qiáng)過程指導(dǎo)和結(jié)果審核，通過適時(shí)的過程干預(yù)，及時(shí)對業(yè)務(wù)進(jìn)行修偏，通過量化的考核結(jié)果保障監(jiān)管的客觀性。
深化三項(xiàng)制度改革，既要“引進(jìn)來”，也要“走出去”
首先，發(fā)揮市場作用，引進(jìn)外部高管。國有企業(yè)高管的聘任方面，應(yīng)善于在充分的市場化競爭中嘗試從外部引進(jìn)高管。一方面，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門應(yīng)該進(jìn)一步放權(quán)，鼓勵(lì)國有企業(yè)自身勇于決策，在高管的任免時(shí)要突出國有企業(yè)的經(jīng)營主導(dǎo)地位，統(tǒng)籌推進(jìn)國企人才發(fā)展機(jī)制改革。另一方面，企業(yè)要能夠科學(xué)、系統(tǒng)地用好這項(xiàng)職責(zé)，企業(yè)決策層要強(qiáng)化落實(shí)對于經(jīng)理層任期制和契約化的管理，在招聘、激勵(lì)和約束企業(yè)高管的機(jī)制建立中做好功課，既要選好，更要用好。
其次，建立“人才蓄水池”，培育內(nèi)部英才。“人才蓄水池”用于儲(chǔ)備具有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾韺雍蜻x人。第一，要?jiǎng)?chuàng)新選拔機(jī)制，創(chuàng)建具有定向性和通用性的“人才蓄水池”；第二，要建立準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，甄別潛力型人才，為“人才蓄水池”提供動(dòng)態(tài)的儲(chǔ)備資源；第三，要?jiǎng)?chuàng)新培養(yǎng)機(jī)制，為“蓄水池”內(nèi)的人才打造個(gè)性化的培訓(xùn)體系，幫助人才日后履新實(shí)現(xiàn)“軟著陸”；第四，要做好定期維護(hù)，對于儲(chǔ)備期滿卻仍未達(dá)成與用人部門雙向選擇的人才，需要對其進(jìn)行“排出”處理，保證水池的動(dòng)態(tài)流動(dòng)性。
最后，壓實(shí)績效管理，清退無為干部。國有企業(yè)在干部選拔和管理制度方面仍需不斷完善，過往有部分干部是依靠資歷和人際關(guān)系等因素而進(jìn)入到管理崗位的，這對國有企業(yè)打造市場競爭力產(chǎn)生了極大的阻礙。完善對干部的評價(jià)，應(yīng)壓實(shí)績效考核，落實(shí)責(zé)任制度，建立激勵(lì)機(jī)制，對不能完成任期要求的，要嚴(yán)格按照契約化的要求執(zhí)行，堅(jiān)決暢通退出機(jī)制。
深化三項(xiàng)制度改革，既要“標(biāo)準(zhǔn)化”，也要“差異化”
首先，要構(gòu)建“人崗分離”的薪酬結(jié)構(gòu)，確定薪酬決定機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)化。要確立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬策略，在薪酬結(jié)構(gòu)上構(gòu)建主要以司齡、學(xué)歷、職稱等個(gè)人情況確定基本工資，以所擔(dān)任職位決定績效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的“人崗分離”的薪酬架構(gòu)。一方面，鼓勵(lì)員工長久為企業(yè)服務(wù)、提升個(gè)人的學(xué)歷和專業(yè)技術(shù)水平；另一方面，鼓勵(lì)員工勇于承擔(dān)更具挑戰(zhàn)性的職位。同時(shí)，加大績效薪酬占員工個(gè)人薪酬的比重，使員工實(shí)際的發(fā)放薪酬與組織和個(gè)人業(yè)績的聯(lián)動(dòng)性加強(qiáng)，兼顧公平和效率。
其次，確立以崗位價(jià)值為導(dǎo)向的薪酬策略，體現(xiàn)收入差異化。一些國有企業(yè)仍然受原有機(jī)制的影響，造成了中高層管理者之間、中基層管理者之間、不同職位序列的崗位之間的薪酬差異不大，甚至存在個(gè)別通用類基礎(chǔ)崗位員工薪酬相對過高的情況。因此，推行基于崗位價(jià)值為主的薪酬策略和決定機(jī)制勢在必行。在平衡薪酬的外部競爭性和內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)上，合理設(shè)置不同層級和職位序列的寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)員工內(nèi)生活力。同時(shí)，要建立客觀的薪酬調(diào)整機(jī)制，使員工明確薪酬提升的方向。
最后，要進(jìn)一步解放思想，創(chuàng)新全員分配激勵(lì)機(jī)制。深化三項(xiàng)制度改革的一項(xiàng)重要任務(wù)是國有企業(yè)的收益分配。讓員工共享企業(yè)發(fā)展所帶來的紅利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的聯(lián)動(dòng)和雙贏，是激發(fā)員工積極性、體現(xiàn)分配制度市場化的重要舉措。一方面，國有企業(yè)可以通過股權(quán)激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)和分紅激勵(lì)等激勵(lì)機(jī)制，讓核心員工更多地參與利潤分配；另一方面，還可以通過“揭榜掛帥”、項(xiàng)目承包、超額利潤分配等激勵(lì)機(jī)制，讓全體員工都有機(jī)會(huì)通過價(jià)值創(chuàng)造來和企業(yè)分享發(fā)展的紅利。
（作者：賈建鋒，系東北大學(xué)工商管理學(xué)院副院長、教授、博士生導(dǎo)師，東北大學(xué)科技創(chuàng)新與人才發(fā)展研究院院長和首席專家，國家社會(huì)科學(xué)基金重大項(xiàng)目首席專家，入選“長江學(xué)者獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”青年學(xué)者，全國萬名優(yōu)秀創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，中國雙創(chuàng)·創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新典型導(dǎo)師等；王威，系東北大學(xué)科技創(chuàng)新與人才發(fā)展研究院研究員）
【本文系國家社會(huì)科學(xué)基金重大項(xiàng)目(23&ZD053)的階段性研究成果】
