中國核工業(yè)集團有限公司（以下簡稱中核集團）牢記“國之大者”，立足新發(fā)展階段，完整、準確、全面貫徹新發(fā)展理念，服務和融入新發(fā)展格局，推動高質量發(fā)展。按照國資委對標世界一流管理提升行動的部署要求，緊緊圍繞加快建設世界一流企業(yè)目標，創(chuàng)新建立以目標引領為圓心點、以專項機制為內層圓、以方法支撐為中層圓、以機制保障為外層圓的“同心圓”對標管理提升工作法，確保對標管理提升行動高標準、高質量完成。
截至目前，中核集團對標提升行動各項任務順利完成既定目標，實現(xiàn)重要子企業(yè)對標工作全覆蓋，2021年實現(xiàn)營業(yè)收入同比增長9.6%，實現(xiàn)利潤總額同比增長12.4%，連續(xù)17年、6個任期國資委經營業(yè)績考核A級，連續(xù)3年成為核工業(yè)領域唯一的世界500強企業(yè)。
以新時代“三位一體”奮斗目標為圓心點，強化高位引領，提供內生動力
中核集團新時代發(fā)展戰(zhàn)略明確提出了“建設先進核工業(yè)體系、打造世界一流核工業(yè)集團、推動建成核工業(yè)強國”的 “三位一體”奮斗目標。將管理提升作為深化改革的切入點和發(fā)力點，運用系統(tǒng)工程理念和方法，以加強管理體系和管理能力建設為主線，按照中核集團“十四五”綜合規(guī)劃要求，根據(jù)管理領域現(xiàn)狀，精準選取對標對象，多維度開展對標，針對差距制定改進措施，切實補強管理領域的短板弱項，解決制約高質量發(fā)展的突出矛盾和問題，促進管理水平顯著提升。將管理提升作為有效路徑和行動自覺，引導各級單位從“要我對”轉變?yōu)?ldquo;我要對”，把對標提升作為深化改革的重要抓手，提供強大的內生驅動力。堅持向管理要質量、要效益、要發(fā)展，加強精細化管理，不斷增強競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力，助推中核集團實現(xiàn)高質量發(fā)展。
以 “三高三嚴三落實”機制為內層圓，強化統(tǒng)籌協(xié)調，提供方向指引
高度重視，嚴抓頂層設計，充分落實統(tǒng)籌協(xié)調。中核集團成立了由黨組書記、董事長擔任組長的改革三年行動領導小組，定期聽取對標提升行動工作進展情況。戰(zhàn)略規(guī)劃部、全面深化改革領導小組辦公室一體化運作，形成由各相關部門主要負責人、智庫單位組成的跨部門、專業(yè)化團隊，聚集改革合力，不斷提升改革實效。
高度統(tǒng)籌，嚴抓戰(zhàn)略引領，充分落實系統(tǒng)化思維。運用系統(tǒng)工程思維方法深入推進對標提升行動，加強工作的系統(tǒng)性、協(xié)同性。中核集團對標提升行動采取“1+3+3+8”工作思路，即在目標上圍繞建設世界一流企業(yè)總體目標；在方法論上堅持目標導向、問題導向、結果導向，瞄準世界一流企業(yè)、行業(yè)先進企業(yè)，制定清晰的時間表、路線圖和任務書，定期開展跟蹤評估問效，促進對標內容、對標方法、對標效果一體化協(xié)同，全面補短板強弱項；在行動上圍繞8項對標重點領域，研究制定整體目標、階段項目和細分目標。
高度協(xié)同，嚴抓整體提升，全面落實精細化管理。因企施策、因事制宜，結合各級單位工作實際，制定符合企業(yè)特點的對標工作方案，并按照“可衡量、可評價、可操作”的標準，提出工作舉措，并細化分解到月度工作計劃，明確任務完成節(jié)點。定期檢查對標措施的推進情況，確保成效與臺賬相呼應，指標與成果相銜接。積極開展全面深入的對標交流學習，貼近一線調研分析一流企業(yè)經驗做法。充分運用集中培訓、交流調研、典型案例、媒體宣傳等多種方式，提升對標工作的內外部展現(xiàn)率，做好對標工作宣傳，營造擁護改革、支持改革、融入改革的良好氛圍。
以創(chuàng)新對標管理方法為中層圓，強化全過程推進，提供行動指南
建立對標“數(shù)據(jù)庫”，解決“跟誰對”問題。中核集團所屬各級單位結合工作實際，充分應用信息化手段，對于相關行業(yè)和領域的國內外世界一流企業(yè)具有可借鑒性的優(yōu)秀做法案例進行收集匯總，建立對標資源數(shù)據(jù)庫，并做好動態(tài)更新。準確把握行業(yè)、產業(yè)和世界一流企業(yè)動向，實現(xiàn)“精準對標”，實施針對性改進，促進管理水平提升。
完善對標“工具箱”，解決“對什么”問題。在宣傳平臺上設立“改革動態(tài)”“深改進行時”專欄，在全系統(tǒng)內刊發(fā)深化改革簡報，持續(xù)加強國資委簡報、標桿企業(yè)案例等宣傳推廣，引導各級單位深入學習對標管理標桿經驗做法，緊密圍繞業(yè)績指標、管理理念、管理方法等關鍵要素全面開展綜合性對標提升。
用好對標“任務書”，解決“怎么對”問題。引入項目管理思維，以對標方案、月度分解數(shù)據(jù)表作為“任務書”，掛圖作戰(zhàn)、對標對表，實現(xiàn)清單式交辦和銷號式管理。加強過程管控，以定性和定量相結合的方式評估各項措施完成情況，結合信息化平臺對落后于計劃進度的任務及時進行提醒和督辦，保障各項工作內容有序推進。
健全對標“路線圖”，解決“持續(xù)對”問題。按照PDCA管理方法，明確中核集團“立標、對標、達標、創(chuàng)標”標準化對標管理提升路徑，實施“確立標桿、差距分析、明晰目標、制定措施、實踐對標、過程管控、成效評估、完善改進”的閉環(huán)管理流程，堅持動態(tài)比較的原則，形成對標管理 “一池活水”，始終保持“對”的積極性和“標”的先進性，促進對標提升行動步入良性循環(huán)，持續(xù)推動管理水平螺旋式上升。
以充分機制保障為外層圓，強化考核督辦，提供工作支撐
建立信息化推進機制。組織開發(fā)中核集團對標世界一流管理提升行動線上督辦系統(tǒng)并正式上線運行，動態(tài)采集對標管理措施相關數(shù)據(jù)，及時開展數(shù)據(jù)校驗、分析與評估，對進度滯后的任務實現(xiàn)可視化預警，為進度管控提供重要參考。
形成專題例會機制。采取“每周匯總、單月統(tǒng)計、雙月通報、年終總結”的例會機制，總結梳理對標提升行動各項措施的最新進度情況，并結合標桿創(chuàng)建、課題研究等專項工作開展專題討論，研究提出相關工作方案。
健全標桿創(chuàng)建和總結推廣機制。中核集團2家標桿企業(yè)、2個標桿項目、1項標桿模式成功入選國資委管理標桿創(chuàng)建行動名單，其中，中國核電、中國原子能入選標桿企業(yè)；“三高三強”戰(zhàn)略規(guī)劃體系、“新時代先進核科技創(chuàng)新體系”入選標桿項目；“六大控制七個零”高質量精細化工程項目管理模式入選標桿模式。充分發(fā)揮對標提升標桿的輻射帶動作用，組織召開管理標桿研討會，抓實管理方式優(yōu)化升級，提升管理質量和效益。
形成專項考核機制。結合中核集團三維立體改革考核體系，將對標提升工作列為部門考核、成員單位目標考核激勵體系（MKJ）、改革三年行動重點任務考核的重點內容，把推動改革發(fā)展成效與領導班子年度綜合考核評價、薪酬等建立有效關聯(lián)，并在考核任務中設置對標管理標桿創(chuàng)建等“摸高項”，明確采取加分方式進行評價，發(fā)揮考核“指揮棒”作用。
強化督導督辦機制。建立黨組成員和總部部門對口聯(lián)系二級單位工作機制，按照“條塊結合、包戶到人、協(xié)同推進”的原則，各黨組成員、總部部門分別劃定“責任田”，分工負責各業(yè)務領域、各專項改革工作，深入開展改革督導調研，抓實抓細重點任務。對于行動迅速、真抓實干的，予以表揚和宣傳；對進展較慢、成效不明顯的，由中核集團分管領導約談主要負責人，總部各部門根據(jù)工作實際下發(fā)督辦函，確保改革工作各項任務按時保質完成。
