格力電器似乎進(jìn)入有史以來(lái)的“至暗時(shí)刻”，但在董明珠看來(lái)，這些都不過(guò)是“茶杯里的風(fēng)暴”。面對(duì)外界的質(zhì)疑，董明珠對(duì)所做之事堅(jiān)決如常，但她“比以前更柔和了一些”。
12月的北京已近深冬。
一家位于三環(huán)邊的格力專(zhuān)賣(mài)店頗顯寥落，在它的旁邊，幾家小店已人去樓空，“疫情這兩年都不好做，我們這家店還能勉強(qiáng)撐著”。
格力電器這兩年過(guò)的也不“輕松”：2020年?duì)I收和利潤(rùn)雙雙下滑幅度超過(guò)兩位數(shù)；過(guò)去一年，公司力推的渠道變革尚在調(diào)整和消化中；管理層的接連變動(dòng)進(jìn)一步引發(fā)了市場(chǎng)擔(dān)憂(yōu)——
2021年，格力電器這只傳統(tǒng)白馬股已連續(xù)8個(gè)多月（截至12月份）籠罩在股價(jià)下跌的陰影中，市場(chǎng)上唱衰之聲不絕于耳。
在外界看來(lái)，格力電器進(jìn)入了有史以來(lái)的“至暗時(shí)刻”，但在董明珠看來(lái)，這些都不過(guò)是“茶杯里的風(fēng)暴”。
12月10日，董明珠在珠海接受了《中國(guó)企業(yè)家》的獨(dú)家專(zhuān)訪。采訪前一周，她去了海南的博鰲論壇、江西的贛商大會(huì)……有時(shí)半夜回到珠海，第二天又要早起去參加另一個(gè)活動(dòng)，連周末都沒(méi)有休息。一個(gè)月光核酸檢測(cè)就要做十幾次，連她的秘書(shū)，22歲的孟羽童都會(huì)感嘆“精神狀態(tài)怎么這么好”。
“還是那句話，身體怎樣自己最清楚。”董明珠說(shuō)，“雖然格力這兩年增長(zhǎng)慢，但依然是一家很優(yōu)秀的企業(yè)，是一家穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)。”
此時(shí)的珠海，溫度宜人、風(fēng)和日麗，一派明媚的南國(guó)冬日景象——與寒風(fēng)肅殺的北方相比，仿佛是兩個(gè)世界。與兩年前相比，董明珠的狀態(tài)也似乎柔和了許多。
但外界的風(fēng)雨其實(shí)更猛烈了。
這兩年，格力電器從國(guó)資控股轉(zhuǎn)變成一家“無(wú)實(shí)際控制人”股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司。在一些人眼中，本就“不按常理出牌”的董明珠會(huì)更加一意孤行，這將把格力電器的未來(lái)拖入巨大的不確定性中。這種觀點(diǎn)的彌漫，讓資本市場(chǎng)與格力之間形成了某種詭異的錯(cuò)位：對(duì)于本該是利好的進(jìn)軍新產(chǎn)業(yè)的消息，格力的股價(jià)卻應(yīng)聲下跌；而當(dāng)格力電器被誤傳要退出手機(jī)產(chǎn)業(yè)時(shí)，股價(jià)卻意外上揚(yáng)。
對(duì)于這些質(zhì)疑，一向直言快語(yǔ)的董明珠卻很少做出解釋回應(yīng)。其中一部分原因，或許是因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)的商業(yè)語(yǔ)境中，董明珠的商業(yè)理念很難如其所愿地被理解和接受，即便解釋也難以奏效。
網(wǎng)上有個(gè)這樣的段子：“別人做芯片股價(jià)漲了，因?yàn)橹皇钦f(shuō)說(shuō)而已；董明珠做芯片股價(jià)就跌了，那是因?yàn)樗孀觥?rdquo;這并非是調(diào)侃，因?yàn)閺母窳﹄娖髟谥T多領(lǐng)域的布局來(lái)看，確實(shí)如此——長(zhǎng)達(dá)十幾年的投入后，市場(chǎng)上濺起的水花卻不大。
格力電器董秘鄧曉博此前曾擔(dān)任陜西煤業(yè)化工集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司董事長(zhǎng)，他多少能理解這一點(diǎn)。“一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)期健康發(fā)展，要有自己的堅(jiān)持和堅(jiān)守，企業(yè)家也要有自己獨(dú)特的判斷。在這個(gè)過(guò)程中，難免會(huì)遇到不被理解的情況，自然也會(huì)承受非議和輿論壓力。”但他覺(jué)得董明珠內(nèi)心太強(qiáng)大了，“換作我們，肯定會(huì)有內(nèi)心的搖擺。”
“我不是強(qiáng)大，我是堅(jiān)定地相信自己做的事。”董明珠說(shuō)。有時(shí)，她看到抖音上一些對(duì)孟羽童的不利評(píng)論——這位初出大學(xué)校門(mén)的畢業(yè)生因被董相中而迅速成為網(wǎng)紅——還會(huì)給她打氣，“這個(gè)人這么說(shuō)你，不要信她，堅(jiān)持做自己就好了，老板挺你。”
格力電器歷史上的多個(gè)改革和轉(zhuǎn)型時(shí)刻，她都“挺住”了。曾經(jīng)的渠道改革中，董明珠力排眾議保住了經(jīng)銷(xiāo)商代表郭書(shū)戰(zhàn)；在公司的質(zhì)量體系打造中，長(zhǎng)期主管質(zhì)量、經(jīng)常得罪人的方祥建，也得到了董明珠的提拔，剛剛已升任格力電器副總裁；2016年格力電器遭遇野蠻人入侵的危急之時(shí)，董明珠的一句“天塌下來(lái)，首先我頂著”，讓格力隊(duì)伍的軍心穩(wěn)了下來(lái)。
在格力眾多老員工眼中，董明珠身上最鮮明的一點(diǎn)就是“意志堅(jiān)定——認(rèn)定的事情一定要做好”，這或許也是很多企業(yè)家的共同特質(zhì)。
遠(yuǎn)的不說(shuō)，與董明珠同在家電領(lǐng)域的海爾創(chuàng)始人張瑞敏，兩人一南一北：一個(gè)風(fēng)格潑辣，一個(gè)儒雅內(nèi)斂，但都有著一往無(wú)前的決心，同時(shí)也備受爭(zhēng)議。一個(gè)矢志不移地在海爾內(nèi)部進(jìn)行顛覆式的管理改革，在鋪天蓋地的質(zhì)疑聲中堅(jiān)守?cái)?shù)十年；一個(gè)則義無(wú)反顧地布局格力電器的多元化，在市場(chǎng)壓力，甚至流言攻擊下逆水行舟。
其間的堅(jiān)定與動(dòng)搖、抉擇與忍耐，不居其位者難以感同身受。美國(guó)哲學(xué)家安·蘭德曾在其膾炙人口的小說(shuō)《阿特拉斯聳聳肩》中，以古希臘神話中的擎天巨神的借喻，道出了企業(yè)家群體所處的困境與掙扎，“假如你看到阿特拉斯神用肩膀扛起了地球，假如你看到他站立著，胸前淌著鮮血、膝蓋正在彎曲、雙臂顫抖，但還在竭盡最后的氣力高舉起地球——你會(huì)告訴他該怎么辦？”
他能怎么辦？“企業(yè)家就是要能夠承擔(dān)別人承擔(dān)不了的。”董明珠說(shuō)，這是格力電器董事長(zhǎng)這個(gè)角色賦予她的責(zé)任，她沒(méi)得選。
打破與重塑：“把不干事的人徹底干掉”
距離2021年9月6日入職，孟羽童正式加入格力電器已有三個(gè)多月。這段時(shí)間里，除了董明珠的秘書(shū)工作之外，她還主要負(fù)責(zé)抖音上開(kāi)設(shè)的“明珠羽童精選店”，進(jìn)行小家電的銷(xiāo)售。
動(dòng)輒就發(fā)脾氣的“戲碼”，并沒(méi)有在這位強(qiáng)勢(shì)的董事長(zhǎng)和這位初出茅廬的小秘書(shū)之間上演，盡管孟羽童說(shuō)自己“經(jīng)常犯錯(cuò)誤”；不過(guò)另一方面，與這位“事無(wú)巨細(xì)都嚴(yán)格要求”的老板貼身工作，注定不會(huì)是一件輕松的事。“老板對(duì)工作中的小事記得非常清楚，比如她每天都會(huì)關(guān)注我們店鋪的銷(xiāo)量，細(xì)致到每個(gè)產(chǎn)品數(shù)量，而且有時(shí)記的比我都清楚。”
實(shí)際上，目前店鋪幾十萬(wàn)元的銷(xiāo)售額對(duì)于格力千億收入的大盤(pán)子來(lái)說(shuō)，就像掉入海里的一滴水，但對(duì)于格力電器在新零售時(shí)代的轉(zhuǎn)型變革來(lái)說(shuō)，則是放入水中的一條鯰魚(yú)。包括抖音直播在內(nèi)的新嘗試，不僅在格力電器的渠道重構(gòu)中，扮演了開(kāi)路先鋒的角色，還將在一定程度上成為解開(kāi)格力電器的多元化破冰、年輕化市場(chǎng)突圍等諸多難題的一把鑰匙。這也是格力電器渠道變革的目標(biāo)所在。
“我?guī)啄昵熬拖胪苿?dòng)這件事，當(dāng)時(shí)想給年輕人更多機(jī)會(huì)，所以我就沒(méi)再管，全權(quán)交給他們?nèi)プ隽恕?rdquo;現(xiàn)在說(shuō)起來(lái)，董明珠很后悔當(dāng)初的“徹底放權(quán)”。
2020年，重掌銷(xiāo)售的董明珠采取了一種頗具“儀式感”的復(fù)出——66歲的她披掛上陣，站到了直播一線，并在全年以“13場(chǎng)直播、476.2億元”的銷(xiāo)售紀(jì)錄圓滿(mǎn)收官。
對(duì)董明珠來(lái)說(shuō)，直播與其說(shuō)是為提振銷(xiāo)售，不如說(shuō)是亮明旗幟，格力電器已大張旗鼓地進(jìn)行渠道重整，不管是公司內(nèi)部，還是經(jīng)銷(xiāo)商都已沒(méi)有退路了。曾經(jīng)，線下3萬(wàn)的經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍構(gòu)建起了格力電器市場(chǎng)的強(qiáng)大堡壘，董明珠不希望此時(shí)的他們，成為阻礙格力挺進(jìn)新零售的頑固圍城。
一位從業(yè)十幾年的格力經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》表示，現(xiàn)在就像站在“十字路口”：一方面對(duì)格力的感情很深；另一方面銷(xiāo)售確實(shí)出現(xiàn)問(wèn)題，其他家電的業(yè)務(wù)員又輪番來(lái)游說(shuō)，“提出的條件很誘人”。而一位格力前員工則表示，這恐怕是目前格力面臨的最大挑戰(zhàn)，“傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍不穩(wěn)，新的渠道又沒(méi)有打開(kāi)，這一關(guān)很難過(guò)。”
在董明珠看來(lái)，“這談不上是一場(chǎng)硬仗，更準(zhǔn)確地說(shuō)是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，因?yàn)樾枰袌?chǎng)觀念的轉(zhuǎn)變，這個(gè)過(guò)程中肯定有淘汰，更多的經(jīng)銷(xiāo)商要學(xué)會(huì)改變自己，跟著企業(yè)一起成長(zhǎng)。”
她經(jīng)歷過(guò)更艱難的“戰(zhàn)役”。1994年當(dāng)上格力經(jīng)營(yíng)部長(zhǎng)的第一年，她就堅(jiān)決提出“先款后貨”——此舉不僅惹怒了經(jīng)銷(xiāo)商，也遭遇了內(nèi)部阻力。但第二年格力電器的營(yíng)業(yè)總收入就增長(zhǎng)了600%；2004年格力電器與國(guó)美決裂，格力不僅沒(méi)有影響營(yíng)收，更借機(jī)打造出了一支戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的專(zhuān)賣(mài)店隊(duì)伍。
變革并沒(méi)有成為擊垮格力的危險(xiǎn)，而成為重塑格力的機(jī)會(huì)。在抖音上也可以看到，許多經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)行動(dòng)起來(lái)，做起了直播，“格力現(xiàn)在跟經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系依然團(tuán)結(jié)、和諧，但支撐團(tuán)結(jié)、和諧的，是斗爭(zhēng)”。
1954年出生的董明珠常把“斗爭(zhēng)”掛在嘴邊。據(jù)說(shuō)，她喜歡研讀《毛澤東選集》，從中參悟用人管人的理論方法，而在日復(fù)一日的商業(yè)斗爭(zhēng)和管理斗爭(zhēng)中，她也有了一套自己對(duì)斗爭(zhēng)的理解。
“我覺(jué)得斗爭(zhēng)的含義非常深刻：首先是跟自己斗爭(zhēng)；其次是跟不良的事情斗爭(zhēng)，不是跟人斗爭(zhēng)；第三是觀點(diǎn)層面的斗爭(zhēng)，斗爭(zhēng)到最后形成共識(shí)，民主集中制就是要聽(tīng)取更廣泛的意見(jiàn)。”
渠道管理如此，組織管理也是同樣。
幾乎在渠道變革的同時(shí)，格力內(nèi)部也在進(jìn)行組織變革。“三十而立”的格力，已是一個(gè)有著9萬(wàn)員工的龐大有機(jī)體，如果管理的毛細(xì)血管無(wú)法有效觸及，缺乏養(yǎng)料供應(yīng)的部位將不可避免地壞死、脫落，機(jī)體活力就無(wú)從談起。
有一段時(shí)間，格力內(nèi)部開(kāi)干部會(huì)，沒(méi)有一個(gè)人發(fā)言。“不是不敢說(shuō)，是真的沒(méi)什么可說(shuō)的。”這是一個(gè)讓董明珠感到很“危險(xiǎn)”的信號(hào)。“在一個(gè)位置呆久了，難免懈怠了、墨守成規(guī)了，因此要把不干事的人徹底干掉。”
在外界看來(lái)，董明珠在格力電器是“一言堂”，但格力電器原國(guó)際銷(xiāo)售管理人員張征虎卻表示，“董總盡管很強(qiáng)勢(shì)，但她愿意聽(tīng)到真實(shí)的聲音。”他曾多次因市場(chǎng)銷(xiāo)售問(wèn)題和董產(chǎn)生分歧，甚至在一次上百人參加的內(nèi)部會(huì)議上，雙方還因某一市場(chǎng)的定價(jià)策略產(chǎn)生了激烈的爭(zhēng)執(zhí)，但最后董還是放手讓他去做了。
實(shí)際上，格力一直是一家鼓勵(lì)找問(wèn)題、挑毛病的公司。它所建立的完美質(zhì)量管理模式，就是要在各個(gè)工作環(huán)節(jié)中“雞蛋里挑骨頭”；而在內(nèi)部管理中，除了其他企業(yè)都會(huì)設(shè)立的紀(jì)檢監(jiān)察、審計(jì)等部門(mén)，格力還有一個(gè)監(jiān)督科，盡管層級(jí)不高，但權(quán)力很大，負(fù)責(zé)全公司所有部門(mén)工作質(zhì)量、工作效果的監(jiān)督和調(diào)查；不久前，監(jiān)督科就根據(jù)調(diào)查結(jié)果對(duì)一位副總裁做了相應(yīng)處理。
在格力電器，這樣的事情并不鮮見(jiàn)，很多中高層干部都有過(guò)被“貶謫”的經(jīng)歷：銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，質(zhì)量管理不過(guò)關(guān)、品行不正的情況，都會(huì)被降職，甚至免職。曾經(jīng)，格力一名副總裁因?yàn)楹拖聦俨块L(zhǎng)產(chǎn)生矛盾而被降級(jí)處理——理由是管理水平不足而無(wú)法勝任崗位要求。
“格力一直堅(jiān)持‘干部能上能下’的文化，但這兩年對(duì)于干部的調(diào)整做得更堅(jiān)決，是為了進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)活力。”分管格力電器企管部的黨委書(shū)記張偉透露，目前格力電器正針對(duì)全公司200多個(gè)中層崗位進(jìn)行內(nèi)部招聘，如今已經(jīng)收到了300多名員工的報(bào)名。2001年，剛加入公司兩年的張偉就是通過(guò)這種方式應(yīng)聘進(jìn)了中層，但此次調(diào)整范圍如此之大，也是他進(jìn)入公司二十多年來(lái)的首次。
剛來(lái)格力一年的鄧曉博也感受到了明顯的變化，“公司對(duì)于管理層定期、不定期內(nèi)部的討論與溝通是越來(lái)越重視了。務(wù)虛、務(wù)實(shí)的各種事情都有，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)觀點(diǎn)的對(duì)抗和碰撞。”
這是董明珠希望看到的改變，問(wèn)到“2021年最重要的決定是什么”？她脫口而出的就是“培養(yǎng)了一支團(tuán)結(jié)、和諧和好斗的團(tuán)隊(duì)。我們的干部隊(duì)伍越來(lái)越有斗爭(zhēng)力，更敢于擔(dān)當(dāng)，不再混飯吃了”。
這種改變勢(shì)在必行，因?yàn)閿[在這支精銳隊(duì)伍面前的，是一場(chǎng)艱苦卓絕的攻堅(jiān)戰(zhàn)。
堅(jiān)守與進(jìn)化：下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)
鄧曉博就是在這段時(shí)期加入格力電器、擔(dān)任董秘一職的。
當(dāng)時(shí)，格力電器的2020年三季度財(cái)報(bào)發(fā)布沒(méi)有多久，“營(yíng)收同期下滑18.64%，凈利潤(rùn)同期下滑38.06%”的業(yè)績(jī)可以用慘淡來(lái)形容，這也導(dǎo)致在其他家電公司股價(jià)大幅上漲的情況下，格力電器的股價(jià)則走入了下行通道。
“那時(shí)，外界各種聲音都有，不能說(shuō)心里不受影響。但到公司后的發(fā)現(xiàn)，還挺讓人振奮的。”格力電器制度化和標(biāo)準(zhǔn)化體系之完善，出乎鄧曉博的想象，“格力30年來(lái)積累的這套東西，對(duì)制造業(yè)企業(yè)來(lái)講，我覺(jué)得已做到了極致，是了不起的一筆財(cái)富。”
這套體系也是董明珠引以為傲的。在外界看來(lái)，她是一個(gè)金句頻出的營(yíng)銷(xiāo)女王，確實(shí)，銷(xiāo)售出身的她無(wú)時(shí)無(wú)刻不想著推銷(xiāo)格力的產(chǎn)品，出去參加活動(dòng)時(shí)，即便主辦方再三叮囑“發(fā)言的時(shí)候不要做廣告”，她還是會(huì)見(jiàn)縫插針地“植入”格力的產(chǎn)品。“做活動(dòng)演講的PPT，老板也會(huì)提醒我們把店鋪的二維碼加上。”盡管在董明珠身邊工作時(shí)間不長(zhǎng)，但孟羽童對(duì)這一點(diǎn)已經(jīng)感受深刻。
格力員工感受更深的是這位老板在技術(shù)上的突發(fā)奇想，以及在質(zhì)量上的錙銖必較。在他們眼中，董明珠是個(gè)不折不扣的“完美主義者”，每天不是拿著望遠(yuǎn)鏡在想技術(shù)，就是拿著放大鏡在找問(wèn)題、抓質(zhì)量。
這兩年，格力把總部的展廳翻新，增設(shè)了許多新的展示項(xiàng)目，其中一個(gè)讓人耳目一新的，就是零碳源健康家，里面所有的家電都出自格力：空調(diào)、電飯煲、掃地機(jī)器人，電器開(kāi)關(guān)可以通過(guò)手機(jī)、智能魔方控制，而電力則來(lái)源于格力的光儲(chǔ)能系統(tǒng)。
這是早在2012年，董明珠就提出的一個(gè)構(gòu)想，要打造光伏空調(diào)。此后的10年間，格力在此領(lǐng)域的研究成果已在全球8000多個(gè)項(xiàng)目中得到應(yīng)用。2021年，格力電器研發(fā)出的“零碳源”空調(diào)技術(shù)，獲得了全球制冷技術(shù)創(chuàng)新大獎(jiǎng)賽的最高獎(jiǎng)。
“搞技術(shù)急不得，急功近利到后面，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)受影響。”主管技術(shù)的格力電器副總裁譚建明，是從1989年就加入公司的一員老將。在他的印象中，彼時(shí)剛進(jìn)入公司做業(yè)務(wù)員的董明珠，就與其他銷(xiāo)售人員不同，經(jīng)常找技術(shù)人員請(qǐng)教溝通，還會(huì)直接跟對(duì)方抱怨產(chǎn)品問(wèn)題，格力很多技術(shù)的創(chuàng)新點(diǎn)也來(lái)自于她，“有些決定，我們一開(kāi)始也不是很理解，但往往在做的過(guò)程中就慢慢理解了。”
對(duì)此，2001年加入格力電器的方祥建還總結(jié)了一個(gè)規(guī)律，“董總的戰(zhàn)略一般會(huì)經(jīng)歷至少6年的檢驗(yàn)周期，當(dāng)下可能很多人會(huì)質(zhì)疑她，內(nèi)部也有不理解，但6年過(guò)后再看，就不一樣了。”
2005年，格力電器首提的“家用空調(diào)6年免費(fèi)包修”，不光在行業(yè)沒(méi)有先例，在格力內(nèi)部也很有爭(zhēng)議，“很多人認(rèn)為做不到，6年之后積累的索賠和維修費(fèi)，會(huì)讓企業(yè)嚴(yán)重受挫”。但后來(lái)，該政策不僅讓格力電器的質(zhì)量越來(lái)越好，還帶動(dòng)了整個(gè)行業(yè)，這件事讓方祥建真正理解董所說(shuō)的“用市場(chǎng)倒逼質(zhì)量進(jìn)步”的理念。
過(guò)去十幾年，格力的質(zhì)量管理更加精益化，構(gòu)建了完美質(zhì)量管理模式，還沉淀下來(lái)一套被稱(chēng)之為“D-CTFP”（C指顧客、T指檢測(cè)、F指失效分析、P指過(guò)程改善）的從市場(chǎng)意見(jiàn)到產(chǎn)品完善的質(zhì)量螺旋式提升管理辦法，“2021年，格力再提‘十年免費(fèi)包修’，到現(xiàn)在其他公司都沒(méi)有跟進(jìn)，這也說(shuō)明格力空調(diào)的質(zhì)量已提升到了一個(gè)新階段”。
董明珠算是格力產(chǎn)品最挑剔的“消費(fèi)者”，經(jīng)常從使用者角度提出各種改進(jìn)意見(jiàn)。她也是細(xì)心的管理者，經(jīng)常會(huì)到車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)視察，很小的布局變化她一眼就能看出，很多基層員工的名字，她也能隨口叫上來(lái)。一次在模具車(chē)間考察時(shí)，她一下子就指出現(xiàn)場(chǎng)用的螺絲釘可以再短幾厘米，這樣不僅更合用，還能節(jié)約成本。
“這或許是女性企業(yè)家特有的優(yōu)勢(shì)，更傾向于將所有的細(xì)節(jié)加在一起去抵達(dá)宏觀的目標(biāo)。”在鄧曉博看來(lái)，這一點(diǎn)在董明珠身上體現(xiàn)得尤為明顯，“每個(gè)細(xì)節(jié)她都力求去理解，這其實(shí)挺難的，很少人能做到。”
與同時(shí)代的很多企業(yè)家一樣，董明珠并不是高屋建瓴的學(xué)院派，而是身體力行的實(shí)戰(zhàn)派，她不會(huì)套用所謂的戰(zhàn)略框架，也不會(huì)大講管理理論，她的經(jīng)營(yíng)決策和管理方法，更多來(lái)自于日復(fù)一日的市場(chǎng)和管理博弈的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，以及在這個(gè)過(guò)程中逐漸沉淀下來(lái)的商業(yè)思考，最終都內(nèi)化為一種商業(yè)直覺(jué)。
舉個(gè)例子，她一直重視產(chǎn)品質(zhì)量，但真正做就會(huì)發(fā)現(xiàn)，抓質(zhì)量要有抓手，否則就是“空談”，而這個(gè)抓手就是標(biāo)準(zhǔn)，所以在2007年她就推動(dòng)成立了標(biāo)管部。之后，她又發(fā)現(xiàn)，光強(qiáng)調(diào)整機(jī)標(biāo)準(zhǔn)不行，應(yīng)該分解到不同的零部件，所以格力電器又推出了自己的零部件標(biāo)準(zhǔn)，而后再延伸到零部件的開(kāi)模和生產(chǎn)。到現(xiàn)在，格力已組建了幾百人的標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品的零部件也進(jìn)行自主生產(chǎn)。她所堅(jiān)持的“自主”理念——堅(jiān)持自主創(chuàng)新技術(shù)，自主培養(yǎng)人才，自主管理模式——正是在這些過(guò)程中形成并確立的。
這樣的邏輯也貫穿在格力電器的多元化中，不管是已成紅海的小家電市場(chǎng)，還是難以攻克的“卡脖子”工程，董明珠都希望格力能從零開(kāi)始構(gòu)建硬實(shí)力，“收購(gòu)可能會(huì)來(lái)得快，但可不可以持續(xù)，我不知道。我覺(jué)得一定要自己培養(yǎng)人才，培養(yǎng)文化，要有基因，沒(méi)有這些根基的話，樓蓋起來(lái)也會(huì)塌。”董明珠說(shuō)，“當(dāng)然，（自己培養(yǎng)）時(shí)間也會(huì)很慢。”
慢有慢的收獲，也有慢的代價(jià)。比如，2012年格力就開(kāi)始了智能裝備和自動(dòng)化業(yè)務(wù)的布局，但到了2020年，這一塊的業(yè)務(wù)收入也只有8億元，在總營(yíng)收中占比不足0.5%，而美的在2017年以292億元的價(jià)格收購(gòu)德國(guó)工業(yè)機(jī)器人巨頭庫(kù)卡后，當(dāng)年的自動(dòng)化業(yè)務(wù)收入就飆升到了270億元。但后來(lái)，因?yàn)閹?kù)卡的業(yè)績(jī)下滑，甚至虧損，這個(gè)數(shù)據(jù)也在持續(xù)減少。
“制造業(yè)的發(fā)展有很多模式，哪種能形成百年老店？或更有利于中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展？”鄧曉博說(shuō)格力走的路線不一定是制造業(yè)唯一的選擇，“只有按照格力的邏輯和企業(yè)文化做正確的事，格力才永遠(yuǎn)是格力。”
但在另一個(gè)層面，格力不能永遠(yuǎn)只是格力。1999年加入格力時(shí)，張偉就感覺(jué)這家公司“不太一樣”。那時(shí)，外界一直質(zhì)疑“格力把雞蛋都放在一個(gè)籃子里，肯定不久就死掉了”。如今二十多年過(guò)去了，格力從空調(diào)出發(fā)，已延伸了生活電器、智能裝備、精密模具、新能源等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但質(zhì)疑聲依舊——根深蒂固的空調(diào)標(biāo)簽讓其多元化的突破舉步維艱。
實(shí)際上，在格力內(nèi)部看來(lái)，格力目前的多元化基礎(chǔ)已搭建完備，“技術(shù)基礎(chǔ)、質(zhì)量基礎(chǔ)、產(chǎn)品基礎(chǔ)、文化基礎(chǔ)都有了，就差一個(gè)市場(chǎng)認(rèn)知。”方祥建說(shuō)，“尤其是小家電，只要多出幾款爆品，完成市場(chǎng)認(rèn)知的破冰，就可能帶動(dòng)全局。”
但改變不能只寄望于外部市場(chǎng)?！吨涟禃r(shí)刻》的影片最后，自始至終頑固、強(qiáng)硬的丘吉爾在跌落谷底又反敗為勝后的那句話說(shuō)得好，“一個(gè)連自己都不能改變的人，不能改變?nèi)魏问虑椤?rdquo;
在堅(jiān)守的同時(shí)，格力是否也需要改變一下打法？
目前已有跡象出現(xiàn)。比如作為智能家居生態(tài)的重要入口，董明珠做手機(jī)的決心依然沒(méi)有改變，不過(guò)在推進(jìn)策略上有所調(diào)整，目前已正式發(fā)布了新一代的大松G7手機(jī)，手機(jī)銷(xiāo)售工作轉(zhuǎn)由分管質(zhì)量的副總裁方祥建接手。
另一方面，《中國(guó)企業(yè)家》獨(dú)家獲悉，為激活格力電器各子業(yè)務(wù)板塊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，更多的重組、變革工作還在醞釀之中。
“從根本上講，空調(diào)業(yè)務(wù)在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里都會(huì)是格力的支柱性收入來(lái)源，但公司還有很多未來(lái)發(fā)展?jié)摿^大的產(chǎn)業(yè)，也做了長(zhǎng)時(shí)間的積累，總該有個(gè)結(jié)果出來(lái)。”鄧曉博認(rèn)為，這也是格力當(dāng)下要直面的問(wèn)題，“格力的價(jià)值要真正讓投資者看到。”
光榮與夢(mèng)想：“第二個(gè)董明珠”
變化，也體現(xiàn)在董明珠的身上。
現(xiàn)在的她，采訪中會(huì)經(jīng)常提起格力員工，言語(yǔ)里是止不住的夸贊，“特別拼命”“特別愛(ài)學(xué)習(xí)”“執(zhí)行力特別強(qiáng)”，尤其對(duì)她身邊的兩位90后秘書(shū)，更是贊不絕口。“這么多年，這么多秘書(shū)中，這兩個(gè)是我現(xiàn)在最滿(mǎn)意的，也是最稱(chēng)職的。”
與兩年前相比，她的言談舉止中透露出來(lái)的，對(duì)所做之事的篤定與堅(jiān)決依然如故，但以往那種“橫眉冷對(duì)”的緊張和對(duì)抗已顯而易見(jiàn)地減弱了很多，遇到質(zhì)疑，她也不再像一只隨時(shí)準(zhǔn)備豎起尖刺去應(yīng)戰(zhàn)的刺猬，更像是面對(duì)揮揮手就能彈走的灰塵。與她經(jīng)常接觸的幾位高管也有這樣的感覺(jué)，“比以前更柔和了”。
“應(yīng)該說(shuō)比原來(lái)開(kāi)心了，現(xiàn)在的管理團(tuán)隊(duì)，已有我認(rèn)為可以交班的苗頭和跡象的人，幾位副總裁都在快速成長(zhǎng)中，不能說(shuō)打滿(mǎn)分，但最起碼思想理念是相同的。”董明珠說(shuō)。
但仍然還在“觀察期”，熟悉她的高管都知道這位董事長(zhǎng)的風(fēng)格，“放權(quán)與監(jiān)督并重”——放權(quán)的時(shí)候絕對(duì)信任，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，收權(quán)的時(shí)候也絕不手軟。
“位置很重要，但人不一定很重要。格力的平臺(tái)對(duì)所有人都是公平的，我給了平臺(tái)，但你行不行，不是我說(shuō)了算，是你自己說(shuō)了算。”董明珠說(shuō)。
這兩年，格力的管理團(tuán)隊(duì)變化不小，也有人員流失，雖然董明珠不認(rèn)可外界所說(shuō)的“引發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩”的觀點(diǎn)，但她確實(shí)從中看到了一些管理上的“盲區(qū)”。過(guò)去，她對(duì)基層員工的了解，更多來(lái)自于幾位副總裁的匯報(bào)，畢竟格力的組織體量越來(lái)越大，她再也不可能像曾經(jīng)那樣親手教導(dǎo)那些年輕人，但她也擔(dān)心，如果這些副總自己缺少鑒別人才的能力呢？
“比如說(shuō)，一米九的人站在武大郎面前，你說(shuō)武大郎怎么看他？”董明珠不希望那些真正閃光的年輕人因此被埋沒(méi)。
她曾是一名基層員工，所以她能切身體會(huì)這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性。當(dāng)年她做銷(xiāo)售部長(zhǎng)時(shí)，她的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)勸她“不要天天那么認(rèn)真，企業(yè)不是你的，何必得罪那么多人”。如果她真的聽(tīng)從了領(lǐng)導(dǎo)的“規(guī)勸”，就不會(huì)有日后那個(gè)“愿意攬上不屬于自己的責(zé)任，敢于對(duì)抗損害公司利益行為”的董明珠了，她相信格力也不會(huì)有今天的成績(jī)。
所以董明珠更加強(qiáng)調(diào)“一個(gè)釘子的重要性”——“企業(yè)老總再偉大，如果沒(méi)有釘子，那企業(yè)也是不牢固的。”現(xiàn)在她分配出大量的精力，經(jīng)常聽(tīng)中層干部和技術(shù)人員的匯報(bào)，就是希望能在格力打造一支釘子的隊(duì)伍，嚴(yán)格落實(shí)每一個(gè)崗位的職責(zé)。
而她對(duì)外宣傳的“把孟羽童培養(yǎng)成‘第二個(gè)董明珠’”，也是這個(gè)組織梯隊(duì)建設(shè)的一部分。“就是把她培養(yǎng)成一個(gè)忠于企業(yè)、有高貴品質(zhì)、有責(zé)任心的、追求事業(yè)的人，不止一個(gè)孟羽童，格力需要千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)孟羽童。”董明珠說(shuō)。
忠誠(chéng)是董明珠最看重的一點(diǎn)，“不是對(duì)人忠誠(chéng)，而是對(duì)公司忠誠(chéng)，對(duì)角色忠誠(chéng)”；另外還要勤奮好學(xué)，當(dāng)然必不可少的還要有斗爭(zhēng)精神——不能畏難而退，而要迎難而上。
一位進(jìn)入格力超過(guò)10年的員工回憶稱(chēng)，他剛進(jìn)入公司沒(méi)多久，一次勞動(dòng)節(jié)放假前，一位領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)把自己負(fù)責(zé)的一份重要投標(biāo)項(xiàng)目丟給了他，需要在節(jié)后提交，他只能利用假期趕出來(lái)，最后沒(méi)有競(jìng)標(biāo)成功。后來(lái)這件事追查下來(lái)，董明珠親自打電話跟他了解了前因后果，不僅沒(méi)有責(zé)怪他，反而提他成為區(qū)域銷(xiāo)售的負(fù)責(zé)人。“我以為要被干掉，結(jié)果反而被升職。”經(jīng)過(guò)這件事，他才慢慢理解董明珠一直強(qiáng)調(diào)的“擔(dān)當(dāng)”的含義——“你愿意承擔(dān)多大責(zé)任，她才敢給你多大權(quán)力。”
正是在這樣一次次的實(shí)戰(zhàn)中，格力文化才從口號(hào)落實(shí)為真正的制度，像滴灌一樣滲透進(jìn)每位員工的一言一行中，潛移默化塑造出一支獨(dú)特的員工隊(duì)伍。一次，一位已離職的格力員工在體檢時(shí)，報(bào)的是新公司名字，但工作人員卻反問(wèn)他“是不是從格力來(lái)的”，這位員工很詫異，“難道格力人身上貼了標(biāo)簽？”
如果有的話，這個(gè)標(biāo)簽就是實(shí)干。2015年研究生畢業(yè)就加入格力的王亞?wèn)|，任職于格力電器的模具自動(dòng)化部門(mén)，現(xiàn)在已是管理著40名員工的基層管理骨干，這個(gè)團(tuán)隊(duì)從一個(gè)個(gè)螺絲開(kāi)始，經(jīng)歷一次次的反復(fù)實(shí)驗(yàn)，才逐漸打破許多海外技術(shù)封鎖，提升了格力的模具自動(dòng)化水平，所以在2018年作為技術(shù)骨干代表，向來(lái)格力視察的中央領(lǐng)導(dǎo)作匯報(bào)時(shí)，他才有底氣說(shuō)“上面的每一個(gè)螺絲釘都是我們親手?jǐn)Q上去的”。
“格力就需要這種踏實(shí)肯干、有拼勁、有夢(mèng)想的年輕人。”董明珠說(shuō)。
她說(shuō)自己就經(jīng)常“夢(mèng)想成真”。當(dāng)年她從一名普通業(yè)務(wù)員升任銷(xiāo)售部部長(zhǎng)，從管物到管人，面臨很大的壓力，日思夜想如何去做，想多了晚上做夢(mèng)都在解決問(wèn)題，夢(mèng)醒了她就趕緊寫(xiě)下來(lái)，到公司馬上依此推動(dòng)。董明珠說(shuō)，當(dāng)時(shí)很多制度建設(shè)和管理方法都是從夢(mèng)中得到的啟發(fā)。“現(xiàn)在（管理）已經(jīng)嫻熟得很，不需要做夢(mèng)了。”
不過(guò)她依然有夢(mèng)想，她夢(mèng)想格力的班子能一直團(tuán)結(jié)、和諧、有斗爭(zhēng)精神，夢(mèng)想把格力電器建成一個(gè)百年品牌，夢(mèng)想格力有更多的“董明珠”出現(xiàn)。
一進(jìn)格力總部大樓，拐入右手邊的格力展廳，“光榮與夢(mèng)想”五個(gè)大字就會(huì)立刻映入眼簾，這里展示了格力從最初的一家空調(diào)組裝小廠，演變成長(zhǎng)為一家現(xiàn)代工業(yè)集團(tuán)所經(jīng)歷的風(fēng)雨歷程，從單純的“求生”到逐步提升，再到技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的全球引領(lǐng)——恰似中國(guó)許多制造企業(yè)的一個(gè)奮斗縮影。
與企業(yè)這段30年的歷程相伴的，是董明珠從一個(gè)普通的業(yè)務(wù)員蛻變成長(zhǎng)為一家市值超2000億公司的董事長(zhǎng)，她抗?fàn)庍^(guò)外資對(duì)格力的收購(gòu)，也阻擊過(guò)資本對(duì)格力的圍獵，她一直嚴(yán)防格力進(jìn)入地產(chǎn)、金融那些“一夜暴富”的行業(yè)，堅(jiān)定地讓格力立足中國(guó)制造，立足實(shí)體經(jīng)濟(jì)。
這樣的理想主義，似乎也與當(dāng)下拼命追逐速度與財(cái)富的商業(yè)時(shí)代格格不入。而經(jīng)常把“夢(mèng)想”“情懷”宣之于眾的董明珠，也招致了更多的質(zhì)疑。
“真實(shí)接觸下來(lái)，在她身邊做事，就會(huì)發(fā)現(xiàn)她所說(shuō)的真不是停留在口號(hào)或?qū)ν馊嗽O(shè)上。”鄧曉博說(shuō)，“理想主義說(shuō)出來(lái)，很多人是不信的，但這是時(shí)代的問(wèn)題，還是企業(yè)的問(wèn)題？”
兩百多年前，英國(guó)詩(shī)人威廉·華茲華斯在詩(shī)中寫(xiě)道，“那如幻的靈光逃到哪去了？那光榮與夢(mèng)想，如今到哪兒去了？”而屬于董明珠和格力的“光榮與夢(mèng)想”，是否還會(huì)延續(xù)下去？
