2014年，國家開發(fā)投資集團有限公司（以下簡稱國投）被確定為首批國有資本投資公司改革試點單位。八年來，國投積極探索實踐國有資本投資公司的功能定位、體制機制和運營模式，不斷規(guī)范投資閉環(huán)管理、提高投資風(fēng)險防控能力，選擇具有代表性的項目進行后評價，強化投資后評價成果運用，不斷提高投資項目決策水平和投資效益。“十三五”以來，公司共對涉及14個業(yè)務(wù)板塊的73個投資項目開展了投資后評價，涉及投資金額近1300億元，其中固定資產(chǎn)投資項目42個，股權(quán)投資項目31個。2022年6月，國資委明確國投正式轉(zhuǎn)為國有資本投資公司，高水平投資后評價助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展取得積極成效。
明確目標(biāo)思路，健全完善后評價工作機制
一是明確“應(yīng)評盡評”和“突出重點”的總體目標(biāo)。建立了“歸口管理、分級負責(zé)”的工作體系，明確了公司總部、子公司、投資企業(yè)的有關(guān)職責(zé)。其中，公司總部負責(zé)制定集團投資后評價規(guī)章制度并推動實施，統(tǒng)籌編制集團后評價規(guī)劃和年度計劃，組織開展部分重點投資項目后評價；子公司負責(zé)對自主決策的股權(quán)投資項目進行后評價，選取本板塊控股投資企業(yè)實施的重點項目組織開展全面后評價；控股投資企業(yè)負責(zé)本企業(yè)投資項目自我后評價。二是2019年修訂《投資項目后評價管理辦法》，明確“投資主體自我后評價全覆蓋和上級單位選擇重大項目進行全面后評價”的總體思路。三是形成“一個辦法，兩個指引，多個工作模板”的制度體系?！锻顿Y項目后評價管理辦法》明確了后評價的范圍、組織與分工、后評價的內(nèi)容、依據(jù)和方法、計劃與實施以及后評價成果運用等，在此基礎(chǔ)上，進一步制定了《固定資產(chǎn)投資項目后評價工作指引（試行）》和《股權(quán)投資項目后評價工作指引（試行）》，細化了評價依據(jù)、評價類型、評價內(nèi)容、評價方法，并編制了包括通知、方案、報告、指標(biāo)、底稿、確認單等在內(nèi)的30余項工作模板。
編制五年規(guī)劃，成為后評價工作總體遵循
2021年首次編制投資項目后評價“十四五”規(guī)劃。為夯實工作基礎(chǔ)，全面摸清投資項目底數(shù)，科學(xué)統(tǒng)籌投資后評價中長期安排，公司以2010年以來投資決策的固定資產(chǎn)投資項目和股權(quán)投資項目為基礎(chǔ)，梳理出全級次應(yīng)納入后評價范圍且具備后評價條件的投資項目百余個，其中固定資產(chǎn)投資項目數(shù)量占50%，股權(quán)投資項目數(shù)量占50%；境內(nèi)投資項目數(shù)量占85%，境外投資項目數(shù)量占15%。規(guī)劃共涉及集團所屬15個業(yè)務(wù)板塊，涉及項目總投資金額近3,000億元，每個投資項目均明確了后評價實施主體和實施年度。規(guī)劃突出重點項目和重點領(lǐng)域，將重大典型示范項目、股權(quán)并購項目、境外項目、經(jīng)營未達到預(yù)期等項目均列入后評價范圍，對這些項目在自我后評價的基礎(chǔ)上，選取40個項目開展全面后評價。投資后評價規(guī)劃納入集團“十四五”審計監(jiān)督總體規(guī)劃，并隨公司戰(zhàn)略進行動態(tài)管理。
實踐提升價值，創(chuàng)新開展后評價實施工作
一是工作流程上，堅持“對標(biāo)審計，把控質(zhì)量，分級督導(dǎo)”。公司投資后評價融合內(nèi)部審計的理論基礎(chǔ)和實踐經(jīng)驗，參照審計工作流程，提升后評價工作標(biāo)準(zhǔn)化水平。評價報告經(jīng)層層審核，并征求被評價單位意見，最終報集團公司領(lǐng)導(dǎo)審批。后評價報告反映的有關(guān)問題納入集團監(jiān)督工作平臺問題庫，由總部相關(guān)職能部門、板塊子公司分級分層督導(dǎo)后續(xù)整改情況。二是在項目組織上，堅持“以我為主，內(nèi)外結(jié)合，發(fā)揮合力”。結(jié)合項目特點，采取組建跨部門跨領(lǐng)域?qū)＜医M、委托集團專業(yè)咨詢公司、選聘境外專業(yè)機構(gòu)等方式開展境內(nèi)外投資后評價工作。三是在評價內(nèi)容上，堅持“拓展思路，全面復(fù)盤，綜合評價”。2018年，公司將投資后評價職能調(diào)整至審計部，承擔(dān)后評價管理職能，審計部內(nèi)設(shè)審計評價中心，承擔(dān)后評價具體實施工作，審計部充分發(fā)揮獨立性和專業(yè)性優(yōu)勢，通過全流程復(fù)盤，結(jié)合項目運營或投后管理，全面對比分析與立項目標(biāo)的偏差，對技術(shù)效益、財務(wù)經(jīng)濟效益、協(xié)同管理效益、投資影響及可持續(xù)發(fā)展能力等做出綜合評價，得出評價結(jié)論。
發(fā)揮評價效能，深化運用后評價成果
一是擴大報告送閱范圍，作為考核、任免、追責(zé)依據(jù)。集團總部開展的后評價項目，后評價報告發(fā)送全體黨組成員、外部董事、相關(guān)職能部門閱，報告及時送達有關(guān)子公司，以提供決策支撐，實現(xiàn)信息共享；將后評價總結(jié)的經(jīng)驗、問題和建議作為規(guī)劃制定、項目審批、投資決策、項目管理的重要依據(jù)；發(fā)現(xiàn)的問題作為績效考核、干部任免的重要參考，涉及追責(zé)的進行責(zé)任追究處理。二是選擇典型案例項目，為改革發(fā)展建言獻策。公司選取了“十三五”以來四個典型案例項目開展后評價，通過對神州高鐵項目的后評價，為日后要約方式快速并購，進行資本市場操作積累了寶貴經(jīng)驗；通過對吉林生物重組項目的后評價，對日后以無償劃轉(zhuǎn)方式接收地方老國有企業(yè)的項目，做好投前盡調(diào)、過渡期項目跟蹤、投后管理整合等提供了豐富的借鑒；通過對美亞柏科并購項目的后評價，為集團對國有相對控股混合所有制企業(yè)的管控模式提供實踐借鑒；通過對中國水環(huán)境項目的后評價，為集團日后如何優(yōu)化前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)布局提供經(jīng)驗借鑒。
重視隊伍建設(shè)，建立后評價內(nèi)外部人才專家?guī)?/strong>
一是注重內(nèi)部協(xié)同，建立內(nèi)部人才庫。公司建立了包含投資后評價人才在內(nèi)的監(jiān)督人才庫，其中后評價人才67人，占比46%，碩士以上占比60%，高級職稱人員占比47%，涉及投資、審計、財務(wù)、工程、管理等多專業(yè)領(lǐng)域，為后評價開展提供主要人才支持。二是加強外部協(xié)同，建立外部專家?guī)?。依托專業(yè)咨詢子公司中投咨詢，建立了近6,500人外部專家?guī)?，碩士以上占比78%，高級職稱人員占比92%,主要為有關(guān)行業(yè)專家、技術(shù)專家等，基本覆蓋國投投資行業(yè)，經(jīng)驗豐富、專業(yè)廣泛，為后評價項目專業(yè)領(lǐng)域提供有力保障。在庫內(nèi)人才的使用方面，將內(nèi)部人才熟悉企業(yè)管理理念與流程的優(yōu)勢與外部專家專業(yè)覆蓋面廣、獨立性強優(yōu)勢充分結(jié)合，通過會商會診，對項目作出獨立、客觀、全面、準(zhǔn)確的評價。
